Реагирование онлайн, нейтрализация токсичных сотрудников и другие секреты работы с персоналом раскрыл БЕЛАЗ для новополоцких специалистов

Руководители и заместители руководителей предприятий Новополоцка стали участниками выездного семинара по изучению практической составляющей идеологической работы на предприятии, которое, выпуская всемирно известную технику, является самым узнаваемым промышленным брендом страны и символом независимой Беларуси. Специалисты команды управления ОАО «Белаз» поделились опытом построения системы работы с персоналом с идеологическим активом Новополоцка. 

В Жодино, где расположены офис и производство одного из ведущих мировых концернов по сборке карьерной техники, новополоцкую делегацию встречали по-рабочему – без пафоса. Первым делом показали музей БЕЛАЗа и рассказали об истории предприятия, которое выпускает самые крупные автомобили на постсоветском пространстве. А потом и показали — где и как их собирают. И даже дали возможность подняться к кабине супермашины. Но главное в контексте профессионального интереса прибывшей на БЕЛАЗ делегации, было представлено на пленарном заседании выездного семинара. Заместитель генерального директора по информационной и идеологической работе ОАО «Белаз» Станислав Якубович поделился секретами практической работы с 10 тысячным коллективом. Чтобы сэкономить ваше время и сократить потери информации, неизбежные при посредничестве третьих лиц, приводим избранные тезисы его выступления.

Мы привыкли жить по шаблону, а надо каждый день вносить что-то новое

«Часто бывает так, что в идеологическую работу направляют людей без должной оценки их способности к работе с людьми, с информацией. Мы когда начинали построение идеологической работы, то работали с учёными и психологами в области управления персоналом и сегодня у нас действует целая система, состояние которой мы постоянно мониторим. Прежде всего, корпоративная культура.  Сейчас мы создаём новые цеха и не просто рабочих переводим, а два дня учим их, объясняя, что такое миссия предприятия, как работает система управления. Мы хотим дать понимание, что человек не просто приходит на новое оборудование, а что он носитель новых технологий, новых знаний, что это всё делается для конкретной цели – улучшения работы предприятия, а значит и улучшения условий всех его работников. В своё время мы провели эксперимент. Сделали машину 90 тонн. Когда посчитали сумму конкурентов и нашу, увидели, что проигрываем. У конкурентов стоимость 10, а у нас 12. Тогда дали задачу конструкторам, технологам и другим специалистам. Сформировали команду из 12 человек молодёжи и сказали: «Не слушайте никого, дайте только свои предложения». В итоге на 12% машина стала дешевле. Из 14 предложений, которые дали молодые ребята 12 были приняты. То же самое касается всех мероприятий идеологической работы, которые мы проводим. Провели, проанализировали, и каждый раз добавляем что-то новое. Сегодня иначе нельзя. Изменилась ситуация — значит что-то надо поменять. Идеологи должны креативить, искать что-то новое».

Социальные сети и мессенджеры, как способ эффективной обратной связи

«У нас на Белазе много каналов коммуникации – это и газета, и электронная приёмная, телефонная связь, группы в вайбере, в социальных сетях. По закону распространения информации на каждом человеке искажается примерно 20% информации. Это значит, что смысл информации, транслируемой управляющим звеном, может меняться в процессе её передачи и движения сверху вниз. И чем больше сотрудников получает доступ к той или иной информации и передает её другим людям, тем сильнее отличается итоговый вариант информации от первоначального смысла. Поэтому мы стараемся организовать доступную обратную связь и донести информацию от первоисточника. У нас примерно 3000 пользователей сервиса «Электронная приёмная», не считая групп в социальных сетях и мобильные мессенджеры. Иногда, когда приходят сложные вопросы, на которые я не знаю ответа, я иду к генеральному директору и выясняю: было ли распоряжение, о котором говорит сотрудник или нет? И сразу же даю ответ. Это снимает много острых вопросов, которые не имеют под собой основания, а возникли из-за того, что один по-своему сказал, а другой по–своему понял. На ту ситуацию, которая складывается сегодня на предприятии, нужно реагировать реально, буквально онлайн давать результаты».

О роли руководителя и о работе с токсичными сотрудниками

«Я считаю, что роль руководителя: от мастера до директора – создать новую реальность вокруг рабочего или инженера. У нас в коллективе для оценки руководителя принято три показателя – выполнение планов производства, состояние дисциплины (он отвечает за себя и подчинённых), и моральный климат в коллективе.

В период адаптации нового сотрудника и на встречах в коллективе мы показываем, что наше предприятие – это то место, где ты можешь реализовать себя, свои интересы, свои амбиции, но на партнёрских началах. Каждый должен на своём месте вложить свою долю в успех предприятия. И здесь каждый труд важен, нужен и уважаем.

Известно, что 10-15% сотрудников любого коллектива всегда недовольны. Они стоят в стороне, не проявляют инициативу и только критикуют. Эти 10-15% могут свести на нет работу эффективных сотрудников и даже всего коллектива. Когда новый человек приходит в коллектив (любой) он сталкивается с микрогруппами. И каждая из них старается привлечь его на свою сторону. Человек может растеряться: авторитетный сотрудник в микрогруппе говорит одно, а начальник говорит другое – как поступать? Изучив вопрос, мы разработали День адаптации. Что это значит? После месяца работы на один день мы работника освобождаем от работы с сохранением заработной платы и проводим с ним беседу. Наша задача снять все возникшие у него вопросы и помочь сформировать чёткое представление о здоровой профессиональной коммуникации: есть функциональные службы, призванные для решения конкретных вопросов, есть генеральный директор, определяющий стратегию развития предприятия, есть начальник цеха, начальник участка и т.д. И когда человек понимает, что от него требуется, он знает что ему делать и как».

Про Лас-Вегас и воспитание новой смены со школьной скамьи

«Некоторое время назад мы поехали в Лас-Вегас делегацией около 40 человек нашу технику показывать. И сразу дали задание переводчику: опросить у посетителей выставки знают ли они, что такое Беларусь и что такое БЕЛАЗ. Оказалось, что БЕЛАЗ знают, а что такое Беларусь – половина американцев вообще не знает, где мы находимся. Стали думать, как позиционировать через Белаз Беларусь. И так у нас появился проект по промышленному туризму. К настоящему времени уже 80 тысяч человек побывали у нас на производстве. Из них 19 тыс. — дальнее зарубежье. При этом из финансового мира приехали только 2 человека, а все остальные — это обычные люди.

То же самое делаем для того, чтобы привлекать молодых мотивированных сотрудников. Да есть соцпакет, система поддержки при обучении, в жилищном вопросе, но главное, чтобы человек хотел заниматься своим делом. В мае к Дню защиты детей приглашаем 100 – 200 детей на общую экскурсию в выходной день. Потом разделяем на группы и по специальностям наши маркетологи, экономисты, юристы, операторы ЧПУ рассказывают в интересной форме и показывают, в чём заключается их работа. И так за несколько лет дети знакомятся с разными специальностями, у них возникает интерес, с которым они уже определяются в плане учёбы и приходят работать».

Екатерина ТОЛСТИКОВА

фото автора